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 张磊(喜马拉雅副总) • 2019-10-09 09:55:29 来源:笔记侠 E2357G0

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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

笔记达人 | 任筱米

封面设计 & 责编 | 念语

内容来源:2019年9月6日,在HRoot主办的“2019HRoot中国人力资本论坛”中,喜马拉雅人力资源副总裁张磊进行了题为“人才地图的架构与落地”的精彩分享。

完整笔记•组织管理

笔记君邀您阅读前,先思考:

人才地图是什么?

如何构建人才地图?

人才地图有什么意义和价值?

一、人才地图的意义和价值

如果我们综合来看招聘的话,第一是要考核数量,第二是考核质量,第三要考核效率,第四是要洞悉整个行业人才供应链的供需关系,第五要分析招聘真正的投入产出。

所以,你一定要有地图,要有竞争分析的基础,否则你没有办法对这个行业的人才管道做更清晰的梳理和规划。

花了多少钱,做了多少事,为公司创造了多少真实价值,这个才是人力资源工作的核心。

人力资源必须在企业运营管理、成本控制、效率提升等方向发力,力求从多个方面为企业做价值贡献。

如果只从招聘角度出发,我们应该对我们招来的人能够为公司创造多少价值负责。

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地图到底可以干什么?从小的维度看很简单,就是招聘交付的能力提升。

比如说,我们以前去招芯片行业的人,那会儿中国的半导体行业还不是很发达,很多企业的能力还很一般,甚至只有几十个员工。

对于此类企业的挖猎,我们要控制力度,不能深挖,否则有可能会让很多企业无法生存,破坏部分产业生态。

定向挖猎,不是挖得越深越好,还是要综合评估挖掘能力,市场空间,生态环境。当然,对于产业成熟度比较高的行业,这个问题其实并不严重。

我们为什么要做地图?地图是在为谁创造什么价值?

简单直接来看,应该是为企业创造人才供应的价值,是为招聘业务创造高效交付的价值。

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地图是帮助我们的业务去看外部的市场环境,外部的人才环境,以及行业大趋势的一个重要抓手。

二、人才地图的构成

人才地图分几部分,有哪些组成?我们一般都会在地图里呈现出什么?

第一,公司组织架构,公司关键节点的人员等。

第二,企业人力分布。也就是哪个公司什么岗位的人多,什么类型的人多,人员层次水平等。

比如说从喜马拉雅角度来讲,我们特别希望洞察到与语音相关的技术人才在整个音频行业,乃至更大范围市场上的人才布局、人力资本状况及流动趋势。

第三,重点对标企业整个目标人群的框架分析。

第四,跨界。我一直在思考,我们做地图,对象到底是谁?肯定要覆盖同行业的头部竞争对手,但很可能不够全面。因为在当前这个时代,跨界竞争才最恐怖。

同行业对手,我们大概率知道他在哪,能力如何,不出意外,他很难出大招把我们一下击倒。

但如果是未知行业的竞争对手,实力又比较雄厚,突然切入到你的赛道当中,就很可能会对你产生巨大的冲击。

所以今天我们再谈人才地图,应该有更长远的视角,去看这个行业未来可能的竞争者及从业者,而不仅仅是我们曾经认知领域的的那些已经具备相关经验沉淀的目标。

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第五,一定要形成通讯录。我不知道大家做地图做到什么水平,但猎头是一定会形成通讯录的。

很多企业做地图做得比较粗浅,只形成了组织框架,部分人员信息就结束了,但没有通讯录,我们很难发挥地图的价值,很容易变成形式主义。

第六,关键角色。这里分为COE、业务主管(Hiring Manager)、HRBP及战略洞察官。COE在地图当中负责提供方法论和工具,以及一些关键人才的跟踪及地图初期模型的打造。

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COE简历多、信息多,可以快速将地图的框架搭建起来,但后面的很多工作都是HRBP来做的,包括建设、维护、更新、发布等等。

第七,业务主管很重要。业务主管要告诉你,他要什么,他对地图的规划和思考。业务主管要和地图负责人同频关键项目的功能、性能指标,开发周期,投入人力等信息,对标我们的业务,地图目标公司的关键人才布局等。

很多人觉得业务主管一般不愿意投入地图建设,那是因为业务主管没有意识到地图的价值和意义。

实际商场如战场,通过定点挖掘,一方面可以补充我们的人力和能力,同时也很可能影响竞争对手的商业节奏,这本身就是业务行为的一部分。

那业务主管和战略洞察之间的关系是什么?

我觉得主要是规划目标,对标的企业,包括一些对标的能力方向。

我们曾经做过全球半导体行业的布局分析,发现不同的能力积累在不同的国家。在国内其实也有类似趋势,不同行业人才实际是有很强的区域属性的。

我们的地图应该向这个方向去努力,找到目标行业最优秀的人,然后去定向挖掘,吸引到我们的公司。

当然,并不是所有优秀的人都要挖来自己的公司。如果只用最优秀最贵的人,那么绝大多数的企业一定会死掉,低成本高效率创造价值,对任何企业、任何行业,都是绝对的经营逻辑。

在综合人力资本相对可控的情况下,思考优化业务布局,这也是人才地图能够给到企业的非常有价值的信息输入。

第八,HRBP是地图建设的第一责任人。他需要对各渠道获取的信息进行整合、识别、分析,实时跟踪人员状态,定时维护及发布地图。

第九,COE在地图领域是专家,但他只是地图形成的推手。如果把COE当做地图的第一责任人,我觉得这个地图大概率建设不好。

我不太相信某个COE,能够对这个公司的所有业务、所有竞争对手、整个市场的人力趋势都能够了如指掌,这对COE要求太高了,也不现实。

三、如何有效吸引候选人

HR对外是把我们的岗位BD(商务拓展)出去,对内是把候选人BD进来。

很多时候,我们确实要对企业、对岗位有很深的感情。你相信那个岗位会有很大的价值,你才会把它描述得很性感,与候选人交流之后,人家才会对这个岗位感兴趣。

如何把公司、业务、岗位描述得与众不同,具有吸引力,让候选人觉得非来不可,这是招聘HR非常核心的能力。

生活在你研究的人群里,对于任何行业、任何岗位都是真理。对招聘工作而言,生活在你候选人的圈子里,你自然可以获取更多信息。

对什么样的人要给多少钱,我们需要有明确的评估,而不是所谓的严格按照公司薪酬框架。

你应该对行业的整体水平有一个比较明确的认知,才能匹配到候选人到底值不值得,应不应该录用。

移动互联网时代或者数字化时代,我们获取信息的方式比以往任何一个时代都容易得多。只要用心,没有找不到的人。

如何吸引候选人,我这里与大家分享几个观点:

第一,对不同的公司有不同的吸引策略定位。

比如说某知名外企芯片公司,曾经总挖我们的人,而且基本上挖一个中一个。我只能和员工提民族情怀、民族梦想。

如果优秀的半导体人才都去了外资公司,中国半导体的未来在哪?对于实在难以在薪酬上对抗的企业,讲情怀也是一种策略。

第二,技术竞争力。

外企大多不会把核心技术放在中国,而中国企业可以真正给它的员工机会和平台,去做高科技、澳门新濠天地官方赌场性的研发和设计,让员工随着一代又一代产品不断成长。在自己的能力成长和发展空间上,中国企业是有明显优势的。

第三,名人及专家效应。

很多做研发的人,他的梦想就是跟着一个世界知名、行业领先的专家,沿着他的足迹成为他那样的人,这是巨大的吸引力。

第四,薪酬结构有优势。

在可见的未来,获得高额回报的机会。

第五,地域情怀。

比如针对家乡或者毕业学校在西安、成都地区的员工,他们特别希望回到家乡工作。如果我们在西部有业务布局,那么对吸引类似人才就有很大优势。

所谓的对外BD,就需要我们自己去总结和沉淀一些东西。有一点一定要记住,对不同企业的目标人群,策略应该是足够灵活的,没有哪一招可以包打天下。

四、具体实操的分享

下面是一些具体实操层面的简单分享。

对于研发岗位的目标群体,建议最好综合考虑上下游相关产业公司,不一定是直接竞争对手。

比如软件开发,重点关注行业内技术产品领先的企业,包括竞争性的技术开发,也应该包括下游应用侧;

比如曾经我们要做电视芯片,其实不仅仅要关注对应的芯片厂商,同时也要关注使用芯片的电视厂商。

对于做社媒、融媒体的企业,通常观点认为传统的媒体会关系更近一些,我觉得也不一定。

有可能未来有一些新的跟内容相关的,不只是新媒体,可能以一种全新的呈现形式,直接就会成为泛媒体行业的竞争对手。

这些前沿方向的洞察,应该成为HR必做的功课。

对于某个行业的匹配性人才而言,我们的目标更多应该是能力属性比较类似,兴趣爱好比较趋同的群体,当然还要特别注意跨界人才和跨界打劫的可能性。

面试官人选十分重要,因为如果面试者觉得面试官水平一般,他就很容易认为公司是水货。一旦形成了这种印象,想要吸引候选人就非常难了。

第一印象很重要,打出手里最牛的牌。越是厉害的人,越要第一时间让他感觉到你也很强大,否则,人家为什么跟你玩呢?

对于面试安排,择日不如撞日,刻意不如随意,面试不如请教,这是我自己在跟候选人做沟通时候的一些策略性的逻辑。

我的分享就到这里,谢谢大家。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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