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 张文锋 • 2018-07-11 16:40:46 来源:华夏基石e洞察 E2306G0

张文锋:合伙人与传统股权激励的核心区别

根据华夏基石变革企业家研修营张文峰内部授课整理,未经本人审核

文 / 张文峰,华夏基石管理咨询集团业务副总裁、华夏基石企业成长加速器执行合伙人

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

非常高兴今天有机会跟大家分享事业合伙人机制。分享之前我先讲三个观点。

第一,小企业少用管理,多用机制。什么是小企业?在中国,我认为市值200亿以下的企业都叫小企业。小企业能用机制就不要用管理,因为任何管理的手段都是有成本的,很多小企业承受不了这样的成本。

第二,最近有好多人问我,我们做的合伙人机制和万科、永辉和其他很多合伙人制公司的机制有什么区别。我的回答是:没有一个机制是可以用正确和错误来评判的,只能说适合和不适合。任何一个企业只可能做第一个自己,永远不可能成为“第二个阿里巴巴”“第二个腾讯”或者“第二个万科”,因为每个企业所拥有的资源和条件、所处的历史阶段、所在的行业都不一样。

第三,我有一个信念,如果我自己种的苹果自己不敢吃的话,我就不会拿来给别人吃。上次我问一个专家:“你给别人讲事业合伙人机制,你自己的团队有多少人?”他说就是自己单干。我就直接反问他:那你怎么给别人讲事业合伙人机制?坦率地说,事业合伙人这套机制最开始不是用来讲课的,也不是拿来给客户咨询的产品,而是我们给自己的成长加速器公司设计的一套机制。设计完这套机制,客户说我们跟原来好像不太一样了,现在连饭也不吃、水也不喝、觉也不睡。当然这还没有看到本质。有次客户公司开总经理办公会的时候说,如果他们的团队能有华夏基石这样的奋斗精神,早就到千亿市值了。这句话让我很感动。

我们从来不规定公司员工几点上班,但我们规定必须几点下班。推行这个机制之前,我用了大概三年时间,深圳周边500公里内能叫上名字的山我全都爬过一遍,爬山、钓鱼、打球,我都非常喜欢。现在根本没有这个时间。因为我们实行动态股权机制,贡献越高,股权越高;贡献越低,股权越低。我自己设计了这套机制,后来发现给自己套了一个“枷锁”。公司里,赵老师年岁比我大,水平比我高,实践能力比我强;陈老师理论功底比我深厚;彭老师,我一直难以望其项背。所以我只能依靠比他们更努力来追赶,开始从原来十点钟睡觉,变成了十二点钟睡觉。后来陈老师一看我十二点睡,说我比他年轻,还比他努力,他就一点睡。我看他一点睡,我就得三点睡。后来我们总结说不能这么干,革命尚未成功,同志们身体先垮掉了。

因此,我们给自己定了一个机制,叫“317工程”。所谓“3”是每天喝酒不能超过三两。后来大家说太难执行了,有些事情的推动还真得喝点儿酒。我们就把“3”解释为每天喝酒不能超过三两酒精。所谓“1”是指一点前必须睡觉。“7”是指每天必须走完7000步。在华夏基石,工作是没有加班费的,反而是需要交钱才有资格(以合伙人身份)工作。这就是我们实行合伙人机制带来的效果。

一、对事业合伙人机制的四点澄清

现在有很多人都在讲合伙人机制,并且往往和股权激励混为一谈。关于合伙人机制,我有几点需要澄清:

1.合伙人机制不等于股权激励

股权激励仍然是一个中心化的思维模式,合伙人机制是去中心化的思维。股权激励依然是从老板的角度出发,你干得好,就给根胡萝卜,短期的是奖金,长期的是股权,所以仍然是雇佣和被雇佣的关系。合伙人机制不是这样,而是我跟你有共同事业的理想,虽然能力上有差异,但我们两个加起来能把事情干得更好,所以我们形成合伙。依据贡献的大小,包括资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献,双方形成合作股权的比例,然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值。另外,相对于传统股权激励,事业合伙人机制最核心的一个优势就是能够有效避免公司内部公平性受到质疑。

2.合伙人机制不等于资源整合

在一个去中心化的思维或互联网思维中,没有谁是希望被别人整合的。资源是一个生态系统,人才和人才之间也是生态关联。就像我们说狮子吃羚羊,羚羊吃草,狮子死了以后尸体被分解,又变成草的肥料,能说谁比谁更高等吗?能说谁整合了谁吗?不是,它们是相互依存的关系。

3.合伙人机制不等于利益共享

共担、共创、共享,一定要强调共担,没有共担为基础的合伙人机制,不可能持续运行。有很多企业给员工做了很多利益分享,但是往往忘记了一个道理——共担是合伙人机制的一个前提。没有共担为前提的话,任何的合伙人机制都会被理解成是一个分配机制,而不是一个激励机制。但合伙人机制一定不是分享机制、分配机制,而是一个激励机制。

4.合伙人机制不是一伙人机制

另外,合伙人机制也不是把一群人放到一起,各自干各自的。我曾经说,这样的机制不是合伙人机制,而是一伙人机制。什么才是真正的事业合伙人机制?我们在实践当中总结了这么一句话:它是基于互联网思维和产业生态思维,把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方组织起来,共担、共创、共享的一种分工协同机制。合伙人机制一定要形成分工和协同,基于分工和协同,才能产生更大的组织效率,产生更大的价值,然后根据一定的交易结构来完成各自的分享,并以此作为共同奋斗的原动力。

什么是分工和协同?简言之,我自己干,原来能干2000万,他原来也能干2000万,如果我们俩合伙了,加起来只能干4000万,这样早晚有一天要拆伙。所谓合伙是我2000万,他2000万,我俩加起来能干1个亿;他的2000万还是他的,我的2000万还是我的,基于增量的6000万按照交易结构来进行分配,这才产生了合伙的前提。好多企业没有这个前提,没有产生增量价值,贸然去推行合伙人机制,对存量的分配就等于抢劫。

二、合伙人机制的重要前提

围绕经营增长,

拥有一批抱团打天下的人才

推行合伙人机制,还有另一个前提——能够共担、共创、共享的抱团打天下的人才。这也与今天论坛的主题——增长即经营有关。在我个人看来,任何一个企业,不管规模有多大,都没有真正意义上的管理问题,只有经营问题。去年年会上,我问大家,客户真的需要管理咨询吗?大家点头,我说NO,客户从来就不需要管理咨询,客户甚至都不需要管理,客户需要解决的是经营上的持续增长的问题,以及由经营上的持续增长带来的一系列的组织与管理问题。

围绕着经营的增长,很多企业家包括一些上市公司的董事长,他们有一个共同的感受:企业到底能发展到多大规模,不取决于资本、技术、产能、社会资源,最终取决的要素是,有多少具备核心价值的人才,能够与企业共担、共创、共享的抱团打天下的人才。

三、合伙人的人数多少合适?

什么样的人才适合作为合伙人?

我们看过很多企业也推行股权激励、推行合伙人机制,有的激励人数有200个。我说这个肯定是错的,如果还没有实现华为那样的规模,不可能有这么多人都是合伙人。给大家一个经验数字,基本上如果业务规模在10个亿以下的话,对整个公司承担责任的一级合伙人,一般情况下不会超过10个。如果激励人员超过了10个,那就变成了大锅饭、撒胡椒面,最后真正愿意奋斗的人拿不到该拿到的激励价值,这个时候的激励往往是失效的。

这10个人应该包括哪些方面的人才?经过多年的总结,有四方面的人才:

一、专业和技术。每个企业从诞生开始,就是因为有自身所在行业的某些专业和技术,才有存在价值,否则这个企业就是一个皮包公司,不可能持续增长。二、业务和。这方面并不是讲怎么卖东西,而是把企业的专业和技术转化为一种客户可接受的产品和服务的能力,是一个商业模式的构建。三、管理和运营;四、资本和金融。

我们看过很多企业,任何一个企业这四个方面的能力构建齐全的时候,这个企业成长速度就快;这四个能力有瘸腿的时候,它的成长速度就慢。把这几部分人通过一种共担、共创、共享的机制,形成企业内部的集聚,激发人才的活力、激发每个人为自己奋斗的动能。既是事业合伙人机制建立的良好环境。

一个比较悲观的事实是,很多企业在讲要为公司奋斗,但我个人从来不讲我为公司奋斗,这是跟华为任老板学的。大家看到的都是华为讲的,以奋斗者为本,以客户为中心等等这些文化层面的东西,没看到华为背后的机制建设上的内容。人都是自私的,任何一个人都不可能给公司奋斗,也不可能给老板奋斗,只可能给自己奋斗。基于人的本性,我们思考,要创造一种机制,让人才在给自己奋斗的过程中,同时也为公司创造价值。所以,千万不要教育员工要无私,反而要教育员工“自私”,要为自己奋斗。但是通过一套机制引导,让员工为自己奋斗的同时也为公司创造价值,这个时候他也就成为了一个“无私”的人。

很多企业在规模做大以后,老板往往变得力不从心。有一个企业家在2014年的时候,已经做到了100多亿;到2015年,已经到了200亿的规模。原来他考虑,企业规模小的时候,靠他一个人就够了。企业变大以后,他的构想是,企业应该是一架马车,他是驾车的人,前面有一群千里马,技术方面的、方面的、资本方面的、管理方面的。但后来他说,跟他预想的不一样,他发现企业是一架马车,但他不是驾车的人,而是前面拉车的马,而且就他一匹马,上面坐了一堆驾车的人,这架车他拉不动了。后来那家企业也推行了合伙人机制,让每个人都成为动车的一节车厢,成为这个企业动力的来源。

刚才讲的是企业内延式发展,如果站在企业外延式发展的角度来看,任何一个企业做外部并购整合,就需要人才的输出,有好多企业都忽略了这一点。我们发现,90%以上的并购是以失败而告终的。因为并购整合不但需要输出相应的核心人才,还需要依靠这些人才与原有企业的人才形成真正意义上的合伙人团队,这个时候企业增长才能形成价值。也就是彭老师所讲的,要建立组织内部的各个赋能平台。比如说美的、阿里、腾讯,都是平台型组织,就能驾驭更大的规模。在这个过程中,也需要由机制来形成支撑。

五、合伙激励是基于未来增量分配

股权激励是基于历史存量分配

对于企业内部不同的合伙人,不能一概而论,不能都置于一个层级上。很多企业内部有几十、上百个合伙人,就是因为把所有的合伙人放在了一个层级上。曾经有一个企业,老板很有情怀,上市以后拿出自己的股权分给了200人。后来他发现分完以后没效果,就找我们访谈一下员工。我就请了一个研发的骨干到外面吃饭,喝酒之前我问他怎么看待公司给予的股权激励,他说当然好了,老板是有情怀的人,他也是有情怀的人,公司的战略、文化、使命、愿景、价值观是什么,听完以后感觉他像《新闻联播》的发言人。喝了酒了,我问他,在什么情况下能像老板一样奋斗、像老板一样把公司当成自己的生命一样重要、把工作当成自己生活的第一需要。他问我说想听真话吗?我说想听。他说,他在任何情况下都不可能像老板一样奋斗、像老板一样把公司当成生命一样重要、把工作当成生活的第一需要。

他有错吗?没错,任何人有自己的选择。问题是他不是该放到这个层级上的人,还没有到事业共同体的层级,即使给予了他合伙人机制,这个人也不可能变成真正意义上的合伙人。

传统股权激励存在搭便车的现象。合伙人区别与传统股权激励的核心在于合伙人机制一定要基于增量来进行分配,不能分存量。存量分配只能是基于历史的贡献来进行分配,而合伙人的激励要基于未来的贡献。就像上面的例子,分了存量,老板自己认为是情怀,其实最后的激励效用比增量分配更低。

六、形成机制与文化建设的协同效应,

合伙人机制才能发挥作用

有些企业从企业经营转向产业经营的时候,合伙人的范围就不再是企业内部的员工,产业链上游的供应商、代理商、同业竞争的对手,都有可能成为合伙人,包括产业链上经营的所有资源,像科研机构、金融机构等等。这个时候需要各方通过长板效应来达到各自希望获得的价值,我们称之为多方共赢。这种情况下,在设置合伙人机制的过程中,要充分考虑相关法律法规,包括《公司法》《证券法》《合伙企业法》,而且在这里会涉及到同业竞争、关联交易的问题。

另外,企业在设计一个机制的过程中,要注意的是文化和机制建设的协同。企业往往会犯两种错误:

1.光讲文化,没机制。天天倡导“我们要分享”,最后老板拿了100%的股权,员工就会不相信文化。

2.光讲机制,没有文化。老板稀里糊涂把股权分掉了,员工稀里糊涂拿到了长期激励,拿到的人不知道自己为什么拿到了,分的人不知道自己为什么这么分。

制度和文化建设同步,形成真正的志同道合、合作与共享、资源与能力的协同效应,才能激发合伙人机制的作用。去年11月,有一家企业推行合伙人制,机制做完了以后,我提出,针对合伙人的《章程》要所有合伙人形成一致的意见,最后要搞个签字仪式。在嘉兴南湖的南湖酒店进行了合伙人的一大(第一次合伙人代表大会),会上讨论了合伙人《事业合伙人章程》,明确了倡导什么、反对什么,每人拿着一根刻着合伙人编号的金笔(老板从德国定制的)签字。最后,所有人站在台前,对着《章程》宣誓:我志愿加入某某企业事业合伙人体系,坚决拥护公司八大行为准则,坚决反对触及公司五大高压线的行为!这样的仪式感很重要。

所以,文化与制度建设要进行同步,才能产生真正志同道合、合作共享的效应。

七、完成合伙人机制,

企业需要经历的三个阶段

完成合伙人机制,一个企业从小到大往往会经历三个过程:

第一,小企业阶段。企业在规模小的时候效益是最高的,那个时候老板自己管得过来,老板花自己的钱给自己办事,效益很高。创业期的老板不只是三维一体,简直是大股东、董事长、总经理、研发总监、生产总监、总监、人力资源总监、财务总监(我还兼我们公司的司机),多维一体。

第二,企业变大的时候,就变成了花别人的钱给别人办事。今年年初,一家上市公司做年度预算,最后一盘算完了以后,业务收入减成本是2.5亿毛利,各部门报完费用,总共有2.7亿,按预算,公司亏损了2000万。但老板找到每个部门谈的时候,都说自身部门的人不能减少,反而要增加,工资也要再加,还说出一堆理由,关键是说得都对,毫无理由反驳。为什么公司明明亏损,部门还要求提高预算?因为是花别人的钱为别人办事,那自己为什么要奋斗。

第三,每个业务团队按照合伙人的机制运行,每个合伙人花自己的钱给自己办事,效益是最高的。比如说一项业务,公司占80%股权,团队十个人占20%的股权,现在改成公司占60%股权,团队占40%股权,按照利润分享计划来激励,1个亿以下没有奖金,1个亿以上20%,1.5亿以上30%,2亿以上50%。在激励的时候,我发现情况发生了骤然转变——团队所有人都说,10个人不能再增加了,还要把10个人减成8个;工资不能再增长了,因为工资的增长将会削减掉团队的利润,这个时候损失的是自己。

所以,花自己的钱给自己办事,效益最高;花别人的钱给别人办事,效益最低。花自己的钱给别人办事,那是圣人,我到现在还没发现有这种人。花别人的钱给自己办事,那是腐败。

合伙人机制就是把花别人的钱给别人办事,变成让每个人花自己的钱给自己办事,形成一种共担、共创、共享的机制。一个企业的负责人说:原来华为是三个人干五个人的活,拿四个人的钱,我们现在是要靠三个人干十个人的活,拿四个人的钱,再加上合伙人机制带来的股权长期收益。

八、事业合伙人机制的推行

需要企业实现七个转变

在事业合伙人机制推行的过程中,企业要形成这么七个转变:

1.把老板一个人奋斗变成一个团队共同奋斗。

2.把单兵作战变成抱团作战。合伙人一定是团队作战,因为任何一个人不可能擅长所有方面。就像我们公司内部永远是这样,我们只跟比自己强的人合作,形成团队。因为自己不可能擅长所有方面,一定是和比自己强的人形成团队,抱团作战,来形成复合效应。合伙人机制不是一伙人机制,要抱团作战。

3.从各自稀缺资源的单打独斗,变成1+1+1=111。我跟陈老师、曹老师、彭老师为什么能合伙?就是因为我发现,我在战略咨询和资本运作、合伙人机制上有长项,但是文化、增长战略这部分不是我的长项,陈老师是这方面的高手,我跟他合作,就是1+1=11。后来发现招人招不到,就需要伍婷老师,她最擅长招人。我们都不擅长的,就请来了赵老师。这就形成了我们合伙的机制,形成了1+1+1= 111的增量效应。合伙人机制一定要有增量。

4.把愿意变成老板的员工,都变成老板。中国任何一个员工都有当老板的意愿,但是创业需要资金、渠道、产能等等,很难实现。合伙人机制下,公司可以提供创业所需的所有支持,合伙人拥有自己所在领域的专长,通过这样的机制,变成内部依靠核心能力平台支撑的一套创业体系。我们看到,这样的企业无一例外,全成功了。

5.把职业经理人变成创业者。

6.把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。大家关注的不是短期利益的获得,不在是那 100万、200万奖金。企业(尤其是上市公司)给员工发100万奖金,其实发的不是100万,发掉的是1个亿的市值(假设市盈率是100倍)。为什么宁愿发100万奖金,而不是发2000万市值呢?后者,员工比原来更高兴,老板也更高兴,因为老板赚了8000万。在这样一个基础上,就从短期的利益共同体的关系,变成了中长期事业共同体和命运共同体的关系。

7.把搭车人变成奋斗人。我个人最痛恨搭车人,因为搭便车的行为,不仅是获得了不该获得的价值,而且在企业形成了一种底层文化——不努力都能获得价值,我为什么要好好干?合伙人机制当然不能真正消除搭便车的人的存在,但是通过一套机制消除了搭便车的可能性。别人干得好,那是因为别人能在这个机制下发挥所长;你干得不好,是跟自己负责的业务相关,所以搭不到别人的便车。另外,在组织上,其他合伙人会排斥你,因为你这时候搭的不是老板的便车,同时也搭了合伙人的便车。

九、志同道合、合作与共享、资源与能力

是合伙人机制的三个基本条件

志同道合、合作与共享、资源与能力,合伙人制度的推行,必须以这三个条件作为前提。有些人有能力没意愿,有些人有意愿没能力,这两种人其实都不可能成为合伙人。第三种是既有能力,也有意愿,但不愿意跟别人合作,这种人也不能成为合伙人。在我们公司的合伙人机制当中,就有一条潜规则——当你认为自己能干好所有事情,不需要别的团队给你支撑、帮助,不愿意跟别人合作的情况下,就请离开这个团队。因为团队没法给你创造价值,你也没法给团队创造价值。既然这样,干脆自己单干好了。所以,一定是在合作与共享的过程中提高组织的效率,形成1+1+1=111的效应,这个时候才能完成一个合伙机制的构建。

十、合伙人机制是发挥长板效应的最佳机制

我在十年前就讲过,短板理论的原理是错误的,那个时候很多人不理解,到今天,我发现我不需要再讲那么多,大家都理解了。任何一个人不可能构建所有的能力,好多老板是技术方面的高手,但资本、运营不擅长,就到处去上课、到处去学习。有些人擅长的事可能是由基因导致的,没有那个基因,这辈子你都不可能成为那方面的高手。所以应该花最多的时间去干自己最擅长的事情。

很多老板都有这样的体会——每天工作的80%的时间都在处理自己不擅长的事,因为擅长的事可能很短的时间就能做完。依托长板效应,形成一个合伙人的体系,让自己每天100%的时间都在做自己最擅长的,把自己不擅长的事情让擅长那件事的人去做。这就是我们讲的长板效应。

十一、合伙人机制的设计包含

从顶层设计到分配机制的全过程

合伙人机制的设计,包括顶层设计和要素整合,包括战略规划和资本运作,包括智力结构和组织结构,包括激励机制和分配机制,是一个复合型的机制,因而效用才最高。

公司的一级合伙人,对整个公司承担完整责任;二级合伙人,对某个局部承担完整责任。对于某一个具体的业务板块来说,合伙人也一般不会超过8到10个人。另外,还有多层级的合伙人结构,对某些业务形态,比如农业企业,必须应用多层级的合伙人结构,从全国到省、县、乡,一些农业企业是这么应用的。

我们以内部股权的交易市场作为激励和分配机制的实现形式,以公司层面的回购机制作为激励。比如说公司占有某一个子公司或者业务线80%的股权,团队占有20%的股权,这时公司会创造一个内部股权的交易市场,当子公司或者业务线创造1000万的利润后,公司以8倍的PE进行回购;创造2000万的利润,以10倍的PE回购;创造5000万的利润,以12倍的PE回购。如果通过一两年的努力,干到了1000万的利润,公司给这个子公司8千万的估值,团队20%的股权,将有1600万,4个人分,每个人就能分400万。如果能创造2000万的利润,就是2个亿的估值,20%的股权就是4000万,基本上4个人可以实现财富自由。每个人为自己去奋斗,同时也为公司创造价值。

这时候好多企业家就问我,给下面这么高的回报,那自己不就亏了吗?我说怎么会亏呢?你占了80%的股权。我其实希望每个员工都能实现财富自由,因为如果员工都能实现财富自由,那公司的原始股东就会实现更大的财富自由。这样的回购机制,说白了就是我想赚1个亿,那先得帮老板赚50到100个亿;只有帮老板赚50到100个亿之后,我才能赚到这1个亿。

有些人不想赚取短期利益,还可以通过股权的置换,成为公司的一级合伙人,与这个公司形成更长远的利益绑定的关系。这样的形式在企业内部也形成了人才的迭代和优胜劣汰。每个人都在给自己奋斗,不是在给老板奋斗,为了追求自己的财富自由,就会自觉地进行奋斗。

另外,在不同的业务发展阶段,不管是给予内部员工,还是外部合伙伙伴,控制比例是有所不同的。业务越成熟,公司自身占比应该越高;业务越不成熟,越依赖于人的奋斗,形成这样的业务规模增长的时候,公司应该给予的比例更高。

十二、合伙人制的产业生态构建

合伙人制不但是企业内部的机制,放到一个产业生态的构建中,机制仍然是有效的。这个时候产业链上游的供应商,从原来的短期交易关系变成了共享供给侧整合平台的事业合伙人模式;下游的代理商可以通过合伙人的结构,变成共享需求侧整合平台的事业合伙人模式;竞争对手可以从简单的低层次的竞争关系,转变为产业增量机遇共享背景下的事业合伙人模式。

举个例子,我们在某家企业做过一个产业链下游和代理商形成合伙人机制的这样一个组织架构。如果代理商赚了1000万,原来的情况下,只能把1000万放进腰包拿回家,可能存在一些避税的方式,但现在避税越来越难。但是如果这1000万的价值放在一个上市公司中,形成并表关系以后,1000万就不再是1000万,而可以转化成为3个亿、5个亿、10个亿,分别对应的PE倍数是30倍、50倍、100倍。上市公司通过与合伙人的代理商形成这样一个合资模式,上市公司的销售额大幅增长,利润也大幅增长,这个时候代理商获得的价值,通过上市公司给予的一个未来的回购倍数,共享了上市公司的资本平台带来的超额收益。

所以,在一个合伙人机制的结构设计当中,必须要考虑到任何一方都要能够获益。如果存在其中某一方不能获益的情况,这个机制是不可能成立的。

在不同的合资结构的比例下,我们发现很多企业不太会应用中国的相应会计准则。比如如果跟别人合资开公司,自身必须出50亿以上,这是错误的。只持有20%以下的股权,照样可以形成对一家公司的实际控制,关键在于合伙机制的约定。比如说在有些企业,子公司目前是不盈利的,如果我占有50亿的控股权,销售的收入全部合并,利润要合并51%,就算是负的利润也要合并51%。但是现在不盈利,给我造成财务并表上的压力,这时候有些企业就应用20%以下的股权来形成持股;但另一方面,通过一系列的协议,锁定了另外80%未来的合伙人股权的回购权,这个时候其实就建立起了一套自己的合伙人机制的体系。

十三、虚拟股权的应用

有些业务可以用实际的公司来进行合伙机制的授予,但有些业务不适合用实际股权,所以就要推行虚拟股权。虚拟股权就是在没有实际注册公司的情况下,通过一个虚拟的机制,形成一整套协议,不是通过业务线本身来实现变现,而是通过上翻的机制在公司一级的合伙人平台实现价值获取。

虚拟股权应用的场景,不是在所有情况下都能够很好地进行应用,因为虚拟股权很大程度上是对人性的依赖,要有充分的信任关系才可以实现。

十四、推行事业合伙人机制的

八个重点注意事项

最后,回顾今天分享的内容,有八个重点值得注意:

第一,志同道合是合伙人机制推行的前提,否则合伙人机制就变成了一伙人机制。

第二,必须要有1+1+1=111的复合效用的产生,否则就没有增量分配的基础。

第三,能力和意愿是合伙人机制形成的两个必要条件,有能力没意愿、有意愿没能力的人都不可能成为被授予机制的对象。所以很多企业很感慨,说找个合伙人比找老婆还难。

第四,合伙人机制是激励机制,不是分配机制。基于历史贡献的叫分配机制;基于未来贡献的才叫激励机制,二者的变现机制、退出机制、授予机制全都是不一样的。把两个机制糅在一个体系当中,公平性会受到挑战。历史的归历史,未来的归未来,一定要把这两个体系分到两个激励平台当中去操作。

第五,不要希望给予了某人合伙人机制,他就能成为合伙人。没有真正合伙人的心态,即使给予了他这样的机制,他也不能成为真正的合伙人。这牵扯个人的意愿,没有办法通过一个机制来改变。

第六,是否愿意成为合伙人,与这个人的品德、境界、事业心是没有关系的。好多老板把合伙人跟品德和境界挂钩,其实二者没关系。

第七,任何一个企业,一定是先有一流的机制,才能去撬动一流的人才加入企业;然后人才创造一流的业绩,企业才能有更一流的机制。很多企业都在想,先有一流的人才,然后创造一流的业绩,再给予一流的机制,这是永远不可能的。但一流的机制并不代表一流的薪资。通过合伙人机制,可以用很低的薪资找到高水平的人才,因为企业跟合伙人分享的不是现实的薪资,而是未来资本化的收益。

第八,不要寄希望于现阶段就能找到最合适的的合伙人。很多老板总是纠结,我的人才是不是还没有达到理想的阶段,是不是应该先停一停?不要寄希望于你选的人都是最合适的,合伙人机制的确立一定是一个动态股权机制下的优胜劣汰的过程,在这个过程当中,优秀的人逐渐把前面的人替代掉,经过优胜劣汰的机制才是最有效的。

最后再说一句,不要简单套用现有的很多模式,每个企业只可能做第一个自己,永远不可能有第二个华为、第二个阿里、第二个腾讯。谢谢大家!

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